Strategische Unternehmensführung / Strategic Management

Dr. Fabian Mändli, Dr. Simon Nobs

Glenn Hauser

Via KSL

KSL

Strategische Unternehmensführung

(Einführung, Inhalte, Prozess)

- Strategische Unternehmensführung definieren können.

- Den Management-Prozess und die interdependenten Hauptaktivitäten verstehen.

- Die externen Einflüsse kennen.

- Erkennen, wie eine Organisation mit Hilfe der Hierarchie strategischer Ziele Kohärenz in ihrer strategischen Ausrichtung erreichen kann.

Einführung zu den Praxisfällen

Praxisfall 1: Beabsichtigte und realisierte Strategie

Praxisfall 2: Unternehmensleitbild

Praxisfall 3: Corporate Videos

Di 24. Februar

Analyzing the External Environment 

- Die Bedeutung von Prognosen erkennen.

- Wissen, dass die Überwachung der Umwelt und der Konkurrenz essenzielle Inputs für die Prognosen liefert.

 - Erkennen, dass die Szenarioanalyse ein nützliches Tool für Unternehmen ist.

- Den massgebenden Einfluss der Umwelt auf die Strategie und Performance erkennen.

- Verstehen, wie die Wettbewerbskräfte auf ein Unternehmen wirken und auf welche Weise ein Unternehmen seine Wettbewerbsposition verbessern kann.

- Zusammenhänge zwischen den Wettbewerbskräften, Trends und Ereignissen in der Umwelt erkennen und deren Einfluss auf die Performance verstehen.

- Das Konzept der strategischen Gruppen und dessen Implikation auf die Strategie und Performance eines Unternehmens nachvollziehen.

Praxisfall 4: 5-Kräfte Modell

Praxisfall 5: 5-Kräfte Modell

Praxisfall 6: Szenario Analyse

Vorlesung 3

Referent: Hannes Schobinger, Head Valuation, Modeling & Economics

Assessing the Internal Environment

- Verstehen der Wertkette und dessen Prozesse und Aktivitäten.

- Das Konzept der Ressourcenbasierten Sicht verstehen.

- Analyse von Finanzkennzahlen nachvollziehen

- Die Balanced Scorecard und dessen Anwendung verstehen.

 - Verstehen der SWOT Analyse, dessen Vor- und Nachteile

Kapitel 4, S. 102 - 133

- Die Bedeutung des Wissens (Knowledge) Management kennen.

- Die Bedeutung des Humankapitals kennen.

- Die Bedeutung des Sozialkapitals für das Leveraging des Humankapitals kennen.

- Die Entwicklung effizienter Teams und deren Bedeutung im Rahmen der Kombination von Wissen verstehen.

- Die Rolle der Technologie für das Leveraging von Wissen und Humankapital kennen.

- Wissen, wie Technologien helfen können, Wissen innerhalb einer Organisation zu erhalten.

Übung 3

Praxisfall 7: Resource Based View

Praxisfall 8: Balanced Scorecard

Praxisfall 9: Wertkettenanalyse

Praxisfall 10: SWOT-Analyse

Business Level Strategy

- Die zentrale Rolle von Wettbewerbsvorteilen für die strategische Unternehmensführung kennen.

- Die drei generischen Geschäftsstrategien kennenlernen, dessen erfolgreiche Umsetzung verstehen um mögliche Fehler vorzubeugen, die Manager bei dessen Verfolgung vermeiden sollten.

- Wissen, wie Unternehmen die beiden generischen Strategien “Kostenführerschaft” und “Differenzierung” erfolgreich kombinieren können.

- Die Bedeutung des Branchenlebenszyklus‘ bei der Bestimmung der Geschäftsstrategie kennen.

- Wissen, wie Unternehmen ihre Wettbewerbsposition durch eine “Turnaround-Strategie“ verbessern können.

Übung 4

Praxisfall 11: Corporate Strategy oder Business Strategy

Praxisfall 12: Erfahrungskurve

Praxisfall 13: Generische Wettbewerbsstrategien

Praxisfall 14: Relativer Marktanteil

Corporate Level Strategy

- Wissen, wie Manager durch Diversifikationsentscheide Wert schaffen können.

- Gründe für den Misserfolg vieler Diversifikationsanstrengungen kennen.

- Erkennen, wie Unternehmen mittels Marktmacht und Verbundeffekten (Economies of Scope) Synergien in verbundenen Diversifikationen (“related diversifications”) nutzen können.

- Wissen, wie Unternehmen mittels Restrukturierungen, “Parenting” und Portfolio-Analysen Synergien in unverbundenen Diversifikationen (“unrelated diversifications”) nutzen können.

- Verschiedene Diversifikations-Modi kennen lernen: M & A, Joint Ventures, strategische Allianzen und Eigenentwicklung

Übung 5

Praxisfall 15: BCG Portfolio

Praxisfall 16: BCG Portfolio

Praxisfall 17: McKinsey Portfolio

Praxisfall 18: Umsetzungsprobleme nach Portfolio Analyse

Strategic Control and Corporate Governance

- Nutzen einer effektiven Strategiekontrolle bei der Strategieimplementierung aufzeigen können.

- Den Unterschied zwischen traditionellen und modernen Systemen der Strategiekontrolle erklären können.

- Die Notwendigkeit von modernen Kontrollsystemen in komplexen und dynamischen Wettbewerbsumfeldern kennen lernen.

- Aufzeigen können, warum es keine “optimale Lösung” beim Aufbau von Strategiekontrollsystemen gibt.

- Die drei wichtigsten Akteure der Corporate Governance kennen: Aktionäre, Management (geführt durch CEO) und Verwaltungsrat.

- Die Rolle der Corporate Governance Mechanismen beim Ausrichten der Interessen des Managements mit denen der Aktionäre verstehen.

International Strategy

- Die Bedeutung einer internationalen Expansion als wachstumsfähige Diversifikationsstrategie erkennen.

- Die Quellen eines nationalen Vorteils – weshalb eine Branche in einem Land mehr / weniger Erfolg hat als in einem anderen – kennen.

- Chancen und Risiken einer internationalen Expansion kennen.

- Wissen, dass Kostenreduktion und Anpassung an lokale Märkte zwei sich konkurrierende Ziele darstellen.

- Die vier Grundstrategien grenzüberschreitender Tätigkeiten kennen.

- Die vier Grundtypen von Eintrittsstrategien und deren Chancen und Risiken kennen.

Managing Innovation and Fostering Corporate Entrepreneurship

- Die Bedeutung der Implementierung von innovationsfördernden Strategien im Rahmen der Innovationstätigkeit erkennen.

- Die Herausforderungen und Probleme bei der Steuerung von Innovationsprozessen verstehen.

- Die Rolle von “Product Champions” und “Exit Champions” bei internen Wagnissen kennen.

- Die zentrale Bedeutung von “Venture Teams” und “Business Incubators” erkennen, um “Corporate Ventures” zu entwickeln.

- Nachvollziehen, wie Unternehmen ein Umfeld und eine Kultur schaffen, die eine unternehmerische Entwicklung fördern.

- Verstehen, wie eine unternehmerische Ausrichtung die Entwicklung erfolgsversprechender “Corporate Ventures” fördern kann.

Gastreferat

Referent: Mathias Strazza, Leiter VNTR | Innovation & Venturing

Strategic Leadership

- Die drei Schlüsselaktivitäten kennen, mit welchen sich alle erfolgreichen Leader kontinuierlich befassen sollten.

- Die Abhängigkeiten zwischen den drei Leadership Schlüsselaktivitäten verstehen.

- Erkennen, wie beim Überwinden von Änderungswiderständen Macht entstehen kann.

- Die kritische Rolle der emotionalen Intelligenz (EI) bei einem erfolgreichen Leadership erkennen.

- Den Nutzen zur Schaffung und Erhaltung einer lernenden Organisation im globalen Marktumfeld verstehen.

- Die fünf zentralen Elemente einer lernenden Organisation kennen.

- Die Rolle des Leaders bei der Schaffung einer ethischen Organisation verstehen (wie auch den Nutzen)

- Die hohen finanziellen und nicht-finanziellen Kosten einer ethischen Krisensituation unterscheiden können.

Übung 6

Praxisfall 19: Kernkompetenzen

Praxisfall 20: Diamanten-Modell

Praxisfall 21: Leadership

Praxisfall 22: Corporate Entrepreneurship

Gastvortrag

Referent: Marco Zanchi, CEO Wander

Di 02. Juni

Fragestunde: Fragen bis spätestens Fr 29. Mai an Glenn Hauser (glenn.hauser@unibe.ch)

Noch offen

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1. Prüfungstermin

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